مرداد
همه مقالات
لورم ایپسوم متن ساختگی با تولید سادگی
به میدان عطار تهران می‌رسم. جایی آرام در میان شلوغی‌های منطقه ونک. ساختمان دیجی‌کالا با پنجره‌های شیشه‌ای، از همیشه خلوت‌تر شده و علت، مهاجرت بخش زیادی از کارمندان دیجی‌کالا به مقر جدیدی در خیابان گاندی است. طبقه آخر در ساختمانی که حالا دیجی‌کالایی‌ها آن را با لفظ «ساختمان قدیم» صدا می‌زنند، همان جایی است که با شناخته‌شده‌ترین دوقلوهای ایران قرار مصاحبه دارم.
سعید و حمید محمدی، دو برادری هستند که بزرگ‌ترین فروشگاه اینترنتی ایران و شاید بتوان گفت بزرگ‌ترین کسب‌وکار آنلاین کشور را اداره می‌کنند. همین توضیح کوتاه برای آماده‌سازی خودتان جهت مواجه شدن با دو شخصیت مغرور مخصوصاً در فضای تجاری شمال پایتخت ایران کافیست؛ اما برادران محمدی از چنین جنسی نیستند. وقتی وارد طبقه آخر می‌شوم نه خبری از یک یا دو اتاق پر از تجملات است و نه خبری از آدم‌های رنگارنگ. محمدی‌ها خیلی ساده پشت دو میز که به هم چسبیده‌اند در کنار هم و در گوشه‌ای از سالن کار می‌کنند؛ تقریباً در میان بقیه کارمندان دیجی‌کالا. تنها وجه تمایز‌شان با دیگر پرسنل همان طبقه این است که نمای بهتری نسبت به میدان عطار دارند. خودشان می‌گویند در همه ساختمان‌ها، «اُپن آفیس» را سرلوحه طراحی قرار داده‌اند و نمی‌توانند برخلاف بقیه، برای خودشان اتاق مجزا داشته باشند.
جایگاه فعلی محمدی‌ها در حوزه تجارت الکترونیکی ایران اتفاقی نیست. وقتی با آنها برای مدتی طولانی صحبت کنید متوجه تفاوت‌های شخصیتی آنها با دیگران می‌شوید؛ کمی بیشتر از دیگران آرام، مطمئن و زیرک به نظر می‌رسند. در این میان البته حمید صمیمی‌تر و سعید کمی جدی‌تر است اما وقتی به سراغ موضوعات مختلف می‌روم، می‌بینم که هر کدام در حوزه کاری مرتبط به خودشان غرق در اطلاعات هستند.
حمید و سعید محمدی هر دو عنوان مدیرعامل دیجی‌کالا را یدک می‌کشند و CO-CEO هستند. وظایف را هم بین خودشان تقسیم کرده‌اند. بخش‌های مالی، منابع انسانی، خرده فروشی و عملیات بر عهده سعید است و قسمت‌های فناوری، توسعه محصول، بازاریابی و مارکت‌پلیس را حمید مدیریت می‌کند. یک تقسیم کار عادلانه و برادرانه. در گفتگویی که با آنها دارم هماهنگی‌شان در همه امور مشهود است. این هماهنگی تا حدی بالاست که حتی در میان پاسخ‌هایشان، جملات یکدیگر را هم تکمیل می‌کنند؛ رفتاری که به نظر می‌رسد تبدیل به یک عادت برایشان شده بدون اینکه حتی خودشان چندان متوجه‌اش باشند. تکمیل جملات یکدیگر در زمان صحبت از آینده و رویاهایشان شدت می‌گیرد.
وقتی از رویاهایشان صحبت می‌کنند چشم‌هایشان می‌درخشد؛ درخششی که گویی به شما می‌گوید دستاورد فعلی دیجی‌کالا در برابر چیزی که این دو برادر در ذهن دارند هنوز در حد نوک کوه یخ شناوری در دریاست. از طرفی هیجان‌شان هم در این ۱۲ سال تحلیل نرفته؛ حمید می‌گوید ۱۲ سال پیش و قبل از تاسیس دیجی‌کالا، هر روز صبح «به شوق ساختن تجربه‌ای عالی از خرید» از خواب بیدار می‌شدند. بعداً در میان گفتگو دوباره همین جمله را تکرار می‌کنند و می‌گویند هدف دیجی‌کالا هنوز هم ساختن یک تجربه عالی از خرید و تجارت الکترونیکی در ایران است.
دیجی‌کالا اگرچه با ۸۰۰ هزار کالایی که در فروشگاه و مارکت‌پلیس خود می‌فروشد امروز رسماً تبدیل به سنگین‌ترین وزنه تجارت الکترونیکی ایران شده اما با مشکلاتی هم دست‌وپنجه نرم می‌کند که تنها در کشورهای در حال توسعه دیده می‌شوند؛ از قوانین ناقص تجارت الکترونیکی و بازار خاکستری گرفته تا دغدغه‌ای در حد فقدان شرکت‌های مطرح لجستیکی در ایران و طبیعتاً چالش رساندن سر وقت سفارش به دست مشتری؛ چالشی که دست‌کم آمازون، به عنوان معیاری برای سنجش دیجی‌کالا، کم‌وبیش از آن بی‌خبر است.
در چند ساعت گفتگو با سعید و حمید محمدی، در مورد موضوعات متفاوتی با آنها صحبت می‌کنم؛ داستانی که از ابتدای مسیر دیجی‌کالا آغاز می‌شود و به نقاط هیجان‌انگیزی در آینده می‌رسد. لابه‌لای این داستان ابهامات بسیاری هم روشن می‌شوند؛ از پروسه و چرایی خرید سهام روکولند گرفته تا تعدیل نیروهای دیجی‌کالا و روکولند؛ از سرمایه‌گذاری سرآوا در سال ۱۳۹۱ گرفته تا سرمایه‌گذاری خارجی و پر حرف‌وحدیث در سال ۱۳۹۴ که به شکل نامشخصی سر از گزارش عملکرد ۱۰۰ روزه دولت دوازدهم در میانه سال ۹۶ درآورد و حاشیه‌های بسیاری ایجاد کرد.
شروع: برد با محتوا
دیجی‌کالا بهمن امسال ۱۲ ساله می‌شود. شرکتی که ایده آن از ابتدای سال ۱۳۸۵ در ذهن برادران محمدی شکل گرفت و در بهمن همان سال، از یک رویا تبدیل به واقعیت شد. در همان سال‌هایی که اینترنت در ایران کم‌کم به سمت فراگیر شدن می‌رفت، چند فروشگاه دیگر قبل از رنسانس دیجی‌کالا، کارشان را آغاز کرده بودند؛ فروشگاه‌هایی که خود دیجی‌کالا هم در ابتدا از خدمات آنها استفاده می‌کرد.
برگ برنده دیجی‌کالا اما تلاش برای تولید محتوایی غنی‌تر نسبت به فروشگاه‌هایی بود که در همان دوره، عملکرد به ظاهر موفقی داشتند. حمید محمدی می‌گوید: «احساس می‌کردیم کسب‌وکار بزرگ و مهمی -حتی برای جامعه- وجود دارد که قابلیت رشد بسیار بالایی دارد؛ اما در عین حال روش اجرا و بیزینس مدل‌هایی که فروشگاه‌های اینترنتی آن زمان استفاده می‌کردند، درست نبود. این استعداد را در خودمان می‌دیدم که می‌توانیم با باز-تعریف یک فروشگاه اینترنتی، کسب‌وکاری مبتنی بر تجارت الکترونیکی را در کشور بومی‌سازی کنیم.»
موسسان دیجی‌کالا سپس برای تاسیس یک فروشگاه موفق اینترنتی، تلاش کردند تا خود را در جایگاه مشتری و نیازهایش قرار دهند. او بی‌پرده می‌گوید رمز کار، در «Customer Centric» بودن و از زاویه دید مشتری به موضوع نگاه کردن بوده است:
«زمانی که داشتیم طراحی اولیه صفحه اصلی سایت یا صفحه محصول را انجام می‌دادیم یا حتی به این مسئله فکر می‌کردیم که سرویس تحویل کالا چطور و چند ساعته باشد، در تمام این جزءهای کسب‌وکار، دائم تلاش می‌کردیم خود را به جای مشتری قرار دهیم و بفهمیم صفحه محصول را باید چگونه طراحی کنیم؟ «من» به عنوان مشتری چه نیازی دارم؟ البته همه چیز در حد توان همان زمان‌مان بود؛ نمی‌شود گفت کمال‌گرایانه به موضوع نگاه می‌کردیم.»
در کنار محتوایی که از همان ابتدا به آن توجه ویژه می‌شد و قرار دادن خود در جایگاه مشتری، رمز دیگر موفقیت، داشتن روحیه «آزمودن سریع» بوده است. به سرعت همه چیز را آزمایش می‌کردند، متوجه شکست می‌شدند و تصمیم به اصلاح می‌گرفتند. در واقع آنچه دیجی‌کالا مدیون آن است، آزمون و خطاهای روزهای اول مدیرانش در همه موارد است. می‌گویند تمام تلاش‌‌شان این بود که به «یادگیری» اهمیت ویژه‌ای دهند. اما وقتی از آنها می‌پرسم که آیا ترکیبی از همه این موارد رمز بومی‌سازی «آمازون» در ایران بوده، حمید پاسخی غیرمنتظره می‌دهد:
«۱۲ سال پیش آمازون اصلا در رادار ما نبود. نمی‌گویم اصلاً توجهی به آمازون نداشتیم، اما واقعیت این است که هدف‌مان این نبود که نسخه ایرانی آمازون باشیم. به این دلیل که اصلاً در این فضا نبودیم. ما آدم‌های جوانی بودیم که حواس‌مان به کار خودمان بود؛ در آن زمان تجارت الکترونیکی و اکوسیستم استارت‌آپی در کشور وجود نداشت. ما به هیچ عنوان روند‌های فعلی شروع یک استارت‌آپ را طی نکردیم؛ همه چیز از نقطه مشتری شروع می‌شد. حواس‌مان نبود که کار ما، شباهت‌های زیادی به آمازون دارد و می‌توانیم آن را به عنوان یک تجربه موفق این حوزه ببینیم و تحلیل کنیم.»
سعید با تایید گفته‌های برادرش، تاکید می‌کند که در آن زمان آدم‌هایی «لوکال» بوده‌اند و تجربه زندگی خارج از ایران را هم نداشته‌اند، از طرفی شرایط اینترنت هم در آن زمان، در کشور به شکل فعلی نبوده است: «چشم‌وگوش بسته بودن ما، مثل خیلی‌های دیگر، حداقل این حُسن را داشت که خیلی متوجه محدودیت‌های کسب‌وکاری در ایران نباشیم. تا سال‌ها نمی‌دانستیم که در جهان برای امور لجستیکی، شرکت‌های بسیار متخصصی حاضر هستند که فروشگاهی مثل آمازون از آنها استفاده می‌کند و خودش نیازی به داشتن این دغدغه ندارد. اگر می‌دانستیم شاید سرخورده می‌شدیم و می‌گفتیم بستر برای این‌کار آماده نیست. فرض ما در آن زمان این بود که اگر به چیزی نیاز داریم، باید آن را بسازیم.»
نداشتن نگاه به خارج مرزها و فرایند‌های امتحان شده، البته باعث شده تا در ادامه‌ی مسیر اشتباه‌هایی هم داشته باشند. خودشان هم عقیده ندارند که همه رویکرد‌هایشان در مقاطع زمانی مختلف درست بوده. یکی از مثال‌هایی که می‌زنند، عدم استفاده از فناوری‌های متن-باز است؛ در سال‌های اول، دیجی‌کالا اصرار بیش از اندازه‌ای داشته تا ابزارهای فنی مورد نیازش را در داخل مجموعه توسعه دهد.
با این حال چیزی که روزهای اول باعث می‌شد با یادش از خواب بیدار شوند، ساختن تجربه‌ای نو از خرید اینترنتی بوده است؛ تجربه‌ای که در آن زمان و با شروع کودکانه تجارت الکترونیکی در ایران، نیازش به شدت احساس می‌شد. ترغیب افراد به استفاده از این تجربه اما نیاز به مهارت‌های دیگری داشته که برای رسیدن به آن، به سراغ جادوی محتوا رفته‌اند. حمید اینطور ماجرا را تعریف می‌کند:
«ما متوجه شدیم که ترند به سمت محصولات دیجیتالی می‌رود که پیچیدگی‌هایی ذاتی دارند اما در نهایت برای مصرف‌کننده عادی ساخته شده‌اند. حتی امروز فلسفه وجودی «دیجیاتو» هم تا حد زیادی همین است که این مفاهیم را باز کند. جامعه‌ای وجود دارد که دوست دارد در مورد محصولات تخصصی بداند و مطالعه کند. در آن زمان دیجی‌کالا هم همین بود. پیش خود گفتیم مردم عادی که متخصص نیستند، در بازاری سرشار از انواع موبایل، لپ‌تاپ و دوربین دیجیتال رها شده‌اند و معمولاً هم در خود بازار نمی‌توانند جواب سوال‌هایشان را به سادگی پیدا کنند. دیجی‌کالا تبدیل شد به راه‌حلی برای این مشکل.»
سرآوا: سرمایه‌گذاری شجاعانه
دیجی‌کالا سال‌ها روی پای خودش ایستاد و با روند «بوت‌استرپ» هزینه‌هایش را تامین کرد. اما در نهایت، شش سال بعد از تاسیس‌اش به نقطه‌ای رسیده بود که باید تصمیمی کلیدی برای جذب سرمایه می‌گرفت. در سال ۱۳۹۱، دیجی‌کالا از یک شرکت سرمایه‌گذاری خصوصی ایرانی به نام «سرآوا پارس» سرمایه می‌گیرد و بخشی از سهام خود را واگذار می‌کند.
حمید محمدی عقیده جالبی دارد مبنی بر اینکه «آخرین چیزی که سرمایه‌گذار با خودش می‌آورد، پول است.» بر اساس همین اظهار نظر که آن را قبلاً از او شنیده بودم، از او می‌پرسم اگر به گذشته برمی‌گشت باز هم این سرمایه‌گذاری را به این شکل و با همین شریک جلو می‌برد یا خیر. در پاسخ می‌گوید:
«آن زمان چیزی که باعث شد چنین تصمیمی بگیریم، سرمایه‌گذاری زیاد نبود. سرمایه‌گذاری یک دروازه جدید بود که باز می‌شد و می‌توانست به سرعت رشد ما شتاب بدهد. سرمایه‌گذاری از سوی کسانی بود که می‌شد از آنها یاد گرفت؛ مخصوصاً در آن زمان. انگیزه اصلی ما این بود و اگر امروز هم به آن نقطه برگردیم، حتما دوباره همان تصمیم را تکرار می‌کنیم. البته هر شراکتی می‌تواند چالش و اختلاف نظراتی داشته باشد. شاید در بعضی از شروط، با توجه به علم و تجربه امروزمان، بهتر مذاکره می‌کردیم ولی بدون هیچ منافعی در سرآوا، باید بگویم که انصافاً سرآوا همکار خوبی بود؛ مخصوصاً در مقایسه با شرکت‌های سرمایه‌گذاری دیگری که پس از آن مثل قارچ زیاد شدند. سرآوا نگاه بلند مدت به کسب‌وکار دارد در حالی که بسیاری از شرکت‌های اینچنینی، این نوع نگاه را ندارند و به سرعت دنبال سود هستند.»
نکته مهم اولین سرمایه‌گذاری در دیجی‌کالا، شرایط اقتصادی و ارزی کشور در آن دوران بود که شباهت بسیاری به شرایط کنونی دارد؛ سال ۹۱، سال سه برابر شدن قیمت دلار بود: «آن زمان، دوره‌ی تسخیر سفارت انگلستان، اوج تحریم‌ها، قطع‌نامه‌های شورای امنیت، افزایش سه برابری نرخ ارز بود و دقیقاً ما در اوج تمام این اتفاقات تصمیم جذب سرمایه را می‌گرفتیم. آن زمان من نمی‌توانستم تصور کنم که کسی پول نقدش را در این بازی قرار دهد. اگرچه سرآوا از این تصمیم شجاعانه‌اش سود برد، اما به نظرم استحقاق‌اش را هم داشت و این نتیجه تصمیم شجاعانه‌اش است. امروز در شرایط مشابه هم می‌بینیم که همه، غلاف کرده‌اند.»
اگرچه جذب سرمایه‌گذاری اولیه باعث رفتن نام دیجی‌کالا روی بیلبوردهای شهری و شروع تبلیغات تلویزیونی شد، اما مدیران این فروشگاه عقیده دارند فرهنگ سازمانی که تا قبل از سرمایه‌گذاری سرآوا ساخته بودند، مستحکم مانده و اجازه نداده تا پول سرمایه‌گذار، آن را تغییر دهد. سعید این عقیده را زمانی مطرح می‌کند که از او در خصوص تزریق شدن یا نشدن فرهنگ کاری سرآوا در دیجی‌کالا می‌پرسم:
«در سال‌های اول ما با سرمایه خاصی شروع نکردیم. حدود ۲۰ میلیون تومان در آن زمان. تا چند سال هم سرمایه‌ای جذب نشد. این اتفاق به ما اجازه داد تا فرهنگ خودساختگی و صرفه‌جویی را در شرکت نهادینه کنیم و دیگر این مسئله بخشی از وجود ماست. امروز حتی اگر روی کوهی از سرمایه نشسته باشیم، دیگر نمی‌توانیم نوع دیگری رفتار کنیم. فرهنگ سخت‌کوشی اینجا نهادینه شده و صرفاً بحث پول و صرفه‌جویی نیست. در همان شش سال اول، دیجی‌کالا با تلاش بالا، میانگین رشد سالانه ۲۰۰ درصدی داشت. اگر سرمایه‌گذاری در یکی دو سال اول اتفاق می‌افتاد، شاید فرهنگ ما هم ساده تغییر می‌کرد اما بعد از گذشت ۶ سال، اینطور نبود.»
